Digitalizar no es transformar

Cada vez tengo más claro que digitalizar un proceso no significa necesariamente transformarlo. Y creo que aquí confundimos conceptos con demasiada frecuencia.

La transformación digital es mucho más que sustituir una manera tradicional de trabajar por una herramienta que permita hacer exactamente lo mismo de forma digital. Puedes coger un proceso que lleva años funcionando de una determinada manera, ponerle una aplicación encima, automatizar un par de pasos y llamarlo digitalización. Pero si sigue teniendo los mismos cuellos de botella, las mismas esperas, los mismos pasos innecesarios, las mismas dependencias entre departamentos o los mismos puntos de fallo, realmente no has transformado demasiado. En muchos casos, simplemente has digitalizado la fricción.

Además, no todas las herramientas están diseñadas para la realidad concreta de cada empresa. Una herramienta puede ser muy buena para aquello para lo que fue concebida y, aun así, resultar tremendamente ineficiente cuando intentamos adaptarla a determinados procesos internos, flujos de trabajo o, simplemente, a la manera real en la que trabaja una empresa en su día a día. A veces terminamos adaptando nuestra forma de trabajar a la herramienta cuando probablemente deberíamos plantearnos justo lo contrario.

Para mí, la transformación digital de verdad está, sobre todo, en la transformación de los procesos de negocio y de los flujos de trabajo. Y para hacer eso primero hay que entender muy bien el as-is: cómo se trabaja hoy de verdad, no cómo creemos que se trabaja ni cómo dice un procedimiento que debería trabajarse. Hay que ver dónde se pierde tiempo, dónde hay duplicidades, dónde una modificación tarda demasiado en llegar al siguiente sistema, dónde existen procesos manuales que pueden provocar errores o dónde una persona tiene que hacer cinco pasos que probablemente podrían desaparecer.

Después viene la parte que más me interesa: diseñar el to-be. Cómo debería funcionar ese mismo proceso si pudiéramos replantearlo sin las limitaciones actuales. Qué información debería fluir automáticamente, qué tareas podrían desaparecer, qué validaciones deberían producirse antes de llegar a producción, qué sistemas deberían hablar entre ellos y, sobre todo, cómo podemos hacer que la experiencia de trabajo de las personas sea mucho más sencilla.

Aquí también influye muchísimo mi experiencia anterior. Haber trabajado en banca y con grandes clientes, en entornos donde los procesos están muy establecidos y una incidencia en producción puede tener un impacto muy serio, acaba cambiando la forma de ver las cosas. Te acostumbras a pensar que un proceso no debería tener fricción innecesaria y que hay que reducir todo lo posible el riesgo de provocar una incidencia en producción.

Evidentemente, no todas las empresas tienen el mismo nivel de riesgo ni una pyme necesita exactamente los mismos controles que una gran entidad financiera. Pero haber trabajado en esos entornos me ha dejado una forma de pensar que intento aplicar siempre: revisar bien los procesos, prever dónde pueden fallar, eliminar puntos débiles y no aceptar como normal aquello que puede hacerse mejor.

Y a eso le sumo otra parte que para mí es igual de importante: la usabilidad y la experiencia de usuario. Haber diseñado y desarrollado aplicaciones también te enseña que no basta con que algo funcione. Tiene que ser fácil de entender, fácil de usar y, si puede ser, incluso agradable. Si una solución obliga al usuario a pensar demasiado, a saltar entre herramientas, a repetir información o a seguir pasos que no aportan valor, probablemente el problema no está en el usuario, sino en cómo hemos diseñado el proceso.

Cuando juntas todas esas piezas —procesos, tecnología, reducción de riesgos, automatización, usabilidad y experiencia de usuario— es cuando creo que realmente se empieza a aportar valor. Es ahí donde puedes pasar de simplemente «poner una herramienta» a diseñar una solución que cambia de verdad la forma en la que trabaja una empresa.

Y aquí la IA está cambiando muchísimo las reglas del juego. Durante muchos años podías detectar perfectamente un problema de negocio e incluso saber cómo resolverlo, pero el coste, el tiempo o la complejidad de desarrollar una solución específica podían convertirse en otra barrera. Hoy esa barrera es mucho más pequeña. Podemos prototipar, desarrollar, integrar y validar soluciones a una velocidad que hace unos años era difícil imaginar.

Por eso creo que una de las capacidades más importantes ahora mismo no es simplemente saber de tecnología. Es ser capaz de entender profundamente cómo funciona un negocio, analizar cómo trabaja realmente la gente, detectar dónde están las ineficiencias, imaginar cómo debería funcionar y después aplicar la solución tecnológica adecuada.

La herramienta es el medio. El objetivo es trabajar mejor y de manera más productiva: tener menos incidencias, menos trabajo innecesario y menos fricción, crear mejores experiencias de trabajo y ayudar a las personas a ser más productivas.

Y, al final de todo, conseguir que las empresas puedan operar mejor, crecer mejor y vender más.